Quality Improvement

QUALITY IMPROVEMENT

1. DEFINISI PENINGKATAN MUTU 

Proses peningkatan mutu (Quality Improvement ) adalah mengidentifikasi indikator mutu dalam pelayanan, memonitor indikator tersebut dan mengukur hasil dari indikator mutu tersebut yang tentunya mengarah pada outcome, serta selalu berfokus dalam rangka peningkatan proses, sehinga tingkat mutu dari hasil yang dicapai akan meningkat. Tentunya upayapeningkatan mutu ( Quality Improvement ) dilakukan dengan terlebih dahulu diawali dari jaminan mutu (quality assurance), kemudian mengarah pada peningkatan mutu yang proaktif.  Hal penting yang menjadi sebuah catatan adalah mutu yang rendah masih dapat kita tingkatkan bila kita berkehendak untuk melakukannya dengan melakukan peningkatan mutu ( quality improvement ). 

2. KEUNTUNGAN

Untuk memahaminya, definisi “quality” sebagai “fit for purpose” dapat dibagi menjadi dua kategori:

1.       Keuntungan dari peningkatan kualitas: Menghadirkan fitur-fitur yang dapat memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggan:

a.       Meningkatkan kepuasan pelanggan

b.      Meningkatkan nilai jual produk

c.       Bertahan dalam kompetisi

d.      Memperbesar market share

e.       Mendatangkan penjualan

f.       Memungkinkan untuk mempertahankan harga premium

g.      Mengurangi resiko

h.      Efek utamanya terletak pada revenue.

2. Keuntungan dari peningkatan kualitas: Bebas kesalahan dalam prosesnya:

a.       Mengurangi frekuensi terjadinya kesalahan

b.       Mengurangi rework dan waste (Pemborosan Transportasi)

c.        Mengurangi kemungkinan terjadi kesalahan di lapangan dan biaya garansi

d.       Mengurangi angka ketidak-puasan pelanggan

e.        Mengurangi kebutuhan akan inspeksi dan tes

f.        Memperpendek waktu rilis antar produk (lebih sering meluncurkan produk baru di pasaran)

g.        Meningkatkan yields dan capacity

h.       Meningkatkan performa delivery

i.         Efek utamanya terletak pada cost.

3. METODE PENINGKATAN KUALITAS

Ada banyak metode untuk peningkatan kualitas. Produk ini meliputi perbaikan, proses perbaikan dan perbaikan kemampuan karyawan.  berikut daftar metode manajemen mutu dan teknik yang menggabungkan dan mendorong peningkatan kualitas:

1.    ISO 9004 : 2008 - pedoman bagi perbaikan kinerja.

2.    ISO 15504 -4: 2005 - teknologi informasi - proses penilaian - Bagian 4: Pedoman digunakan untuk perbaikan proses dan kemampuan proses penentuan.

3.    QFD - kualitas fungsi penyebaran, juga dikenal sebagai rumah pendekatan kualitas.

4.    Kaizen , Jepang untuk berubah menjadi lebih baik, istilah bahasa Inggris umum adalah perbaikan yang terus menerus.

5.    Zero Defect Program - diciptakan oleh NEC Corporation Jepang, berdasarkan pengendalian proses statistik dan salah satu masukan bagi penemu Six Sigma.

6.    Six Sigma - 6σ, menggabungkan metode Six Sigma dibentuk seperti pengendalian proses statistik, desain eksperimen dan modus kegagalan dan analisis efek (FMEA) dalam suatu kerangka menyeluruh.

7.    PDCA - plan, do, check, bertindak siklus untuk tujuan kontrol kualitas. (Six Sigma DMAIC metode (mendefinisikan, mengukur, menganalisa, memperbaiki, kontrol) dapat dilihat sebagai implementasi tertentu ini.)

8.    Kualitas lingkaran - kelompok (orang berorientasi) pendekatan untuk perbaikan.

9.    Taguchi metode - metode berorientasi statistik termasuk ketahanan kualitas, fungsi kerugian kualitas, dan spesifikasi sasaran.

10. Toyota Production System - ulang di barat ke lean manufacturing .

11. Kansei Engineering - suatu pendekatan yang berfokus pada menangkap emosional umpan balik pelanggan tentang produk untuk mendorong perbaikan.

12. TQM - manajemen kualitas total adalah strategi manajemen yang ditujukan menanamkan kesadaran kualitas pada semua proses organisasi. Pertama dipromosikan di Jepang dengan hadiah Deming yang diadopsi dan diadaptasi di Amerika Serikat sebagaiBaldrige Nasional Quality Award Malcolm dan di Eropa sebagai Yayasan Eropa untuk Manajemen Mutu penghargaan (masing-masing dengan variasi mereka sendiri).

13. TRIZ - yang berarti "teori pemecahan masalah inventif"

14. BPR - rekayasa ulang proses bisnis , pendekatan manajemen yang bertujuan perbaikan 'sabak bersih' di (Artinya, mengabaikan praktek-praktek yang ada).

15. OQM - berorientasi objek Manajemen Mutu, model untuk manajemen mutu. ^[

Para pendukung masing-masing pendekatan telah berusaha untuk memperbaiki mereka serta menerapkan mereka untuk keuntungan kecil, menengah dan besar. satu yang sederhana adalah Pendekatan Proses, yang merupakan dasar standar ISO 9001:2008 Sistem Manajemen Mutu, yang didorong dari 'Delapan prinsip managagement Kualitas', proses pendekatan menjadi salah satu dari mereka.

Thareja  menulis tentang dan manfaat mekanisme: "Proses (kemampuan) mungkin terbatas dalam kata-kata, tetapi tidak dalam penerapannya:. Sementara itu memenuhi kriteria serba keuntungan dalam hal kompetensi ditambah dengan peserta; organisasi menginginkan arah baru untuk keberhasilan bisnis, brand image individu baik orang dan organisasi, pada gilirannya, akan naik. Kompetensi-kompetensi yang sampai sekarang dinilai sebagai yang lebih kecil, lebih baik diakui dan sekarang diakui menjadi lebih kuat dan berbuah ". Kompleks Kualitas alat perbaikan lebih disesuaikan untuk jenis perusahaan awalnya tidak ditargetkan. Misalnya, Six Sigma dirancang untuk manufaktur, tetapi telah menyebar ke layanan perusahaan. Masing-masing pendekatan dan metode telah bertemu dengan sukses tetapi juga dengan kegagalan.

Beberapa differentiators umum antara keberhasilan dan kegagalan yang meliputi komitmen, pengetahuan dan keahlian untuk membimbing perbaikan, ruang lingkup perubahan / perbaikan yang diinginkan (Big Bang perubahan jenis cenderung gagal lebih sering dibandingkan dengan perubahan yang lebih kecil) dan adaptasi dengan budaya perusahaan. Sebagai contoh, lingkaran kualitas tidak bekerja dengan baik di setiap perusahaan (dan bahkan dianjurkan oleh beberapa manajer), dan perusahaan-perusahaan yang berpartisipasi TQM-relatif sedikit telah memenangkan penghargaan kualitas nasional.

Ada juga dipublikasikan kegagalan BPR, serta Six Sigma. Oleh karena itu perusahaan perlu memperhitungkan dengan cermat mana kualitas metode perbaikan untuk mengadopsi, dan tentu saja tidak seharusnya mengadopsi semua yang tercantum di sini. Hal ini penting untuk tidak meremehkan faktor manusia, seperti budaya, dalam memilih pendekatan peningkatan kualitas. Setiap perbaikan (perubahan) membutuhkan waktu untuk melaksanakan, penerimaan keuntungan dan menstabilkan sebagai praktek diterima.Peningkatan harus memungkinkan jeda antara menerapkan perubahan baru sehingga perubahan yang stabil dan dinilai sebagai peningkatan yang nyata, sebelum perbaikan selanjutnya dibuat (sehingga perbaikan berkesinambungan, bukan perbaikan terus-menerus).

Perbaikan bahwa perubahan budaya memakan waktu lebih lama karena mereka harus mengatasi hambatan yang lebih besar untuk perubahan. Hal ini mudah dan sering lebih efektif untuk bekerja dalam batas-batas budaya yang ada dan melakukan perbaikan kecil (yaituKaizen) daripada membuat perubahan transformasional besar. Penggunaan Kaizen di Jepang merupakan alasan utama untuk menciptakan kekuatan industri dan ekonomi Jepang.

Di sisi lain, perubahan transformasional bekerja paling baik bila perusahaan menghadapi krisis dan perlu untuk membuat perubahan besar untuk bertahan hidup. Di Jepang, tanah Kaizen, Carlos Ghosn memimpin perubahan transformasional di Nissan Motor Company yang berada dalam krisis keuangan dan operasional. Terorganisasi dengan baik program peningkatan kualitas mengambil semua faktor-faktor ini ketika memilih metode peningkatan kualitas.

4. LANGKAH-LANGKAH PENINGKATAN KUALITAS

Langkah-langkah peningkatan kualitas menggunakan konsep PDCA. Konsep PDCA merupakan langkah-langkah yang sering digunakan dalam analisis dan solusi masalah kualitas, sebagai berikut :

1. P: Plan the solution(s) (merencanakan solusi masalah)

Rencana penyelesaian masalah berfokus pada tindakan-tindakan untuk menghilangkan akar penyebab dari masalah yang ada. Elemen-elemen yang harus ada dalam proses perencanaan sistem manajemen kualitas adalah tujuan (objectives), pelanggan (customer), hasil-hasil (outputs), proses-proses (processes), masukan-masukan (inputs), pemasok (suppliers), dan pengukuran untuk umpan balik dan umpan maju (measurement for feedback and feedforward). Dalam akronim bahasa inggris dapat disingkat menjadi : SIPOCOM-Suppliers, Inputs, Processes, Outputs, Customer, Objectives, and Measurements. Untuk merumuskan tujuan kualitas dalam program penyusunan program harus mengikuti prinsip SMART Objectives:

a.       Specific : Tujuan program harus bersifat spesifik yang dinyatakan secara tegas. Tim peningkatan kualitas harus menghindari pernyataan-pernyataan tujuan yang bersifat umum dan tidak spesifik.

b.      Measurable : Tujuan program harus dapat diukur menggunakan indicator pengukuran yang tepat guna mengevaluasi keberhasilan, peninjuan-ulang, dan tindakan perbaikan diwaktu mendatang. Pengukuran harus mampu memunculkan fakta-fakta yang dinyatakan secara kuantitatif menggunakan angka-angka.

c.       Achievable : Tujuan program harus dapat dicapai melalui usaha-usaha yang menantang

d.      Result oriented : Tujuan program harus berfokus pada hasil-hasil berupa pencapaian target-target kualitas yang ditetapkan

e.       Time related : Tujuan harus menetapkan batas waktu pencapaian tujuan dan harus dicapai tepat waktu

2. D: Do or implement the solution(s) (melaksanakan atau menerapkan rencana solusi terhadap masalah)

Implementasi rencana solusi terhadap masalah mengikuti daftar rencana tindakan peningkatan kualitas. Dalam tahap pelaksanaan ini sangat dibutuhkan komitmen manajemen dan karyawan serta partisipasi total untuk secara bersama-sama menghilangkan akar penyebab dari masalah kualitas yang telah teridentifikasi. Pencatatan data kualitas juga harus dilakukan selama tahap pelaksanaan serta identifikasi penyebab apabila terjadi penyimpangan dalam tahap pelaksanaan.

3. C: Check the solution(s) results (mempelajari hasil-hasil solusi terhadap masalah)

Setelah melaksanakan peningkatan kualitas selama selang waktu tertentu, perlu dilakukan studi dan evaluasi berdasarkan data yang dikumpulkan selama tahap pelaksanaan itu guna mengetahui apakah jenis masalah yang ada telah hilang atau berkurang. Analisis terhadap hasil-hasil temuan selama tahap pelaksanaan akan memberikan tambahan informasi bagi pembuat keputusan dan perencanaan peningkatan kualitas berikutnya. Dalam tahap study dan evaluasi ini, dapat membandingkan hasil-hasil sebelum dan sesudah peningkatan kualitas.

4. A: Act to standardize the solution(s) (bertindak untuk menstandardisasikan solusi terhadap masalah)

Hasil-hasil yang memuaskan dari tindakan peningkatan kualitas atau solusi masalah harus distandardisasikan dan selanjutnya melakukan peningkatan terus-menerus pada jenis masalah yang lain. Standardisasi dimaksudkan untuk mencegah masalah yang sama terulang kembali.

5. 7 ALAT  PENINGKATAN KUALITAS

Manajemen Kualitas seringkali disebut sebagai the problem solving, sehingga manajemen kualitas dapat menggunakan metodologi dalam problem solving tersebut untuk meengadakan perbaikan (Ridman dan Zachary, 1993). Ada berbagai alat untuk melakukan peningkatan kualitas yang dapat digunakan dalam organisasi, antara lain:

1.      Flow Charts

Menggambarkan urutan kegiatan secara grafis dalam menyelesaikan tugas. Dan harus mencerminkan proses sebenarnya bukan apa yang pemilik proses ingin hal itu terjadi. Dengan menghasilkan flow chart, pemilik proses dapat memahami proses dan hubungan kerja antara orang-orang dan organisasi akan diperjelas. Selanjutnya, diagram alir akan menunjukkan upaya digandakan dan nilai tambah lainnya. Jadi pemilik proses dapat mengidentifikasi langkah-langkah target tertentu dalam rangka perbaikan terus menerus.

2.      Cause and Effect Diagrams

Diagram ini menunjukkan pemahaman tentang tim pemecahan Masalah dan menghasilkan penemuan secara aktif tentang penyebab masalah, serta memberi petunjuk untuk pengumpulan datanya

3.      Check Sheets

Tujuan pembuatan lembar pengecekan adalah menjamin bahwa data dikumpulkan secara teliti dan akurat oleh karyawan operasional untuk diadakan pengendalian proses dan penyelesaian masalah. Data dalam lembar pengecekan tersebut nantinya akan digunakan dan dianalisis secara cepat dan mudah.

4.      Histograms

Histogram menjelaskan variasi proses, namun belum mengurutkan rangking dari variasi terbesar sampai dengan yang terkecil. Histogram juga menunjukkan kemampuan proses, dan apabila memungkinkan, histogram dapat menunjukkan hubungan dengan spesifikasi proses dan angka‑angka nominal, misalnya rata‑rata. Dalam histogram, garis vertikal menunjukkan banyaknya observasi tiap‑tiap kelas

5.      Pareto Diagrams

Diagram Pareto ini merupakan suatu gambar yang mengurutkan klasifikasi data dari kiri ke kanan menurut urutan ranking tertinggi hingga terendah. Hal ini dapat membantu menemukan permasalahan yang terpenting untuk segera diselesaikan (ranking tertinggi) sampai dengan yang tidak harus segera diselesaikan (ranking terendah).Selain itu, Diagram Pareto juga dapat digunakan untuk mem­bandingkan kondisi proses, misalnya ketidaksesuaian proses, sebelum dan setelahdiambil tindakan perbaikan terhadap proses

6.      Scatter Diagrams

Scatter diagram merupakan cara yang paling sederhana untuk menentukan hubungan antara sebab dan akibat dari dua variabel.

6. LANGKAH-­LANGKAH PENYUSUNAN:

1.      Pengumpulan data

Data dikumpulkan dalam bentuk pasangan titik (x, y). Dari titik‑titik tersebut dapat diketahui hubungan antara variabel x dan variabel y, apakah terjadi hubungan positif atau negatif.

2.      Control Charts

Grafik kontrol diciptakan oleh Walter A. Shewhart di tahun 1920. Alat-alat ini terdiri dari kualitas grafik garis dilengkapi dengan batas maksimum dan batas minimum yang menyediakan area kontrol. Batas maksimum sering disebut kontrol batas atas dan batas minimum sering disebut batas kendali bawah, sedangkan garis tengah menunjukkan perkiraan proses mean. Karena nilai tersebut berada dalam area kontrol, proses dapat dinyatakan sebagai proses terkendali. Nilai di luar wilayah kontrol menunjukkan bahwa proses ini tidak lagi stabil karena variasi beberapa penyebab. Dengan demikian, proses ini membutuhkan tindakan korektif yang tepat untuk menghilangkan sumber-sumber variasi.

Grafik Control juga menunjukkan proses perubahan dari waktu ke waktu. Jika perubahan itu baik, penyebabnya harus diidentifikasi dan mungkin menjadi proses yang baru. Sebaliknya jika perubahan itu buruk, penyebabnya harus diidentifikasi dan kemudian dihilangkan.

7. ANALISIS

Pelaksanaan quality improvement dilakukan dengan mengaplikasikan Program Kaizen Teian, yang tidak hanya berguna bagi perusahaan Manufacture saja, tetapi sudah dirasakan manfaatnya di banyak perusahaan non manufacture. Contohnya banyak diaplikasikan di perusahaan jepang seperti di Toyota Astra.  Kaizen merupakan Quality improvement method yang dalam implementasinya tentunya sangat berbeda tergantung jenis industrinya. Biasanya hal ini banyak dilaksanakan secara internal antar department di suatu company bahkan dilombakan setiap tahunnya utk memotivasi semangat improvement tsb.

Ada 5 elements yang diukur di dalam program Kaizen Teian :

1.      Teamwork

2.      Personal discipline

3.      Improved morale

4.      Quality circles

5.      Suggestion for improvement.

Tujuan dari pada program ini adalah untuk menggugah karyawan untuk secara aktif memberikan usulan-usulan kepada management untuk "meningkatkan mutu = improve" bukan "memperbaiki = repair/maintenance" hal-hal yang dianggap :

-        kurang baik (quality)

-        menghambat kelancaran kerja (delivery, man power consumption)

-        mengandung potensi bahaya (safety)

-        tidak ekonomis (cost)

Caranya adalah Mirip dengan aktivitas QCC / GKM (Gugus Kendali Mutu), tetapi kalau GKM bersifat "group" dan harus mengikuti kaidah2 yang ketat (seperti 7 step / 7 tool), maka "Kaizen Teian" ini kira2 bisa diartikan sebagai "Simple QCC", yaitu :

-        Bersifat individu

-        Tidak harus pakai kaidah yang ketat.

Tool-nya ?

Management menyiapkan sistem berupa prosedur pengajuan usul – tanggapan management, dan kriteria pemberian "reward" atas setiap usulan dengan memberikan nilai. Misalnya :

-        Untuk usulan yang tidak bisa diimplementasikan atau sangat simple -> Nilai D  mendapat reward Rp. X.XXX,-

-        Untuk usulan yang diimplementasikan dengan nilai tertentu -> dapat nilai dari C, B, sampai A. dengan reward yang berbeda.

-        Untuk nilai yang tertinggi "A"adalah Extraordinary, dan reward bisa ditambah "Piagam" yang disampaikan langsung oleh Top Management misal Factory Manger / Director.

Besarnya pembobotan nilai ditinjau dari impact terhadap setiap sisi di atas (Quality, Cost, Safety, dll.) dan dijumlahkan. Sedangkan banyaknya usulan dari tiap orang harus direcord dan akan menjadi salah satu item penilaian pada saan Performance Appraisal tahunan.

Kuncinya agar program jalan terus ?

Pada awal2, mungkin karyawan akan banyak memberikan usulan, karena ada kesempatan mendapatkan tambahan pendapatan. (tapi dari sisi management juga jangan terlalu ketat dulu dalam memberikan penilaian). Tapi, sebenarnya karyawan akan lebih tergugah kalau usulan dia mendapat tanggapan dari management, baik diimplementasikan maupun tidak. Jika management lambat memberikan tanggapan maka lama-kelamaan mereka akan malas juga memberikan usulan-usulan. Kalau sudah begitu, karyawan tidak tertarik lagi dengan nilai financial dari tiap usulan. Mungkin mereka akan masih memberikan usulan, hanya sekedar memenuhi target tahunan agar tidak jelek pada saat PA.

Dari sisi management, memberikan tanggapan atas setiap lembar usulan adalah tambahan pekerjaan yang membutuhkan:

-        Waktu untuk mengerjakannya

-        Kompetensi untuk mempertimbangkan dan memutuskan apakah usulan tersebut akan diterapkan atau tidak.

-        Kemauan untuk menggali lebih dalam usulan tersebut, termasuk mendiskusikannya dengan bawahan, rekan, atasan, dan seksi terkait.

-        Kalau diimplementasikan, menindaklanjutinya dengan membuat design (kalau terkait modifikasi alat), SOP (jika prosedur kerja), dll.

Jadi, keterlambatan dalam memberikan tanggapan adalah sangat mungkin terjadi. Jadi, di sini butuh reinforcement ke Staf2 untuk selalu proaktif, jangan ditumpuk di laci. Misalnya, jika akan diimplementasikan, untuk mengurangi pekerjaan Staff, kita bisa meminta pengusul untuk melengkapi usulannya dengan design atau SOP yang lebih detil, dan kita bisa naikkan nilainya, dsb.

H. KUANTIFIKASI KESENJANGAN

1. Tebarkan performansi aktual sebagaimana didefinisikan melalui ukuran-ukuran efektif terhadap performansi yang diharapkan sesuai dengan spesifikasi-spesifikasi proses.
2. Hitung perbedaan yang terjadi antara performansi aktual dan performansi yang diharapkan, selisih yang ada merupakan kesenjangan yang harus diselesaikan.